Planen Sie die Entwicklung Ihrer Kompetenzen

Sie befinden sich mitten in der Planung Ihrer weiteren beruflichen Entwicklung. Zuerst haben Sie den Karriere-Anker genutzt, um Ihre Bedürfnisse, Begabungen und Wertvorstellungen zu identifizieren. Danach haben Sie sich mit möglichen zukünftigen Stellen und deren sechs Dimensionen auseinandergesetzt. Ebenso wurde Ihnen bewusst, wie Sie bereits heute Ihre Sichtbarkeit erhöhen können, um auf dem internen und externen Stellenmarkt entdeckt zu werden. In diesem Beitrag lernen Sie nun, wie Sie die Entwicklung Ihrer Kompetenzen planen können, damit Sie für die zukünftigen Herausforderungen vorbereitet sind.

Smartphones updaten sich automatisch – Arbeitskräfte nicht

Zahlreiche Publikationen widmen sich der ständigen persönlichen Weiterentwicklung und es ist allgemein anerkannt, dass nebst Smartphones auch Arbeitskräfte ein kontinuierliches «Software-Update» benötigen, um in Zukunft weiterhin gefragt zu sein. Beim Smartphone erfolgt das Update je nach Einstellung automatisch und auch Art und Umfang der Verbesserungen und Innovationen sind vorgegeben. Man muss sich also auch keine Gedanken machen, welche Neuerungen eingespielt werden sollen, weil sich bereits die IT-Firmen dieses Themas annehmen. Sie schaffen oder erkennen Trends und reagieren darauf mit entsprechenden Aktualisierungen. Im Gegensatz zum Smartphone-Update ist die Entwicklung der eigenen Kompetenzen kein automatischer Vorgang, sondern bedarf der Planung und zielgerichteten Umsetzung. Ebenso ist ein Fokus notwendig, da die Zeit für die eigene Weiterentwicklung begrenzt ist.

Das T-Modell als Hilfsmittel für die Kompetenzentwicklungsplanung

Bei der persönlichen Entwicklungsplanung ist es hilfreich, die eigenen Kompetenzen zu kennen (Ist-Profil), eine Vorstellung von Karrierezielen zu haben und daraus das Soll-Kompetenzprofil abzuleiten. Zur Strukturierung der Skills bietet sich das T-Modell an, das zwischen Fachkompetenzen (senkrechte Linie) und General-Management-Kompetenzen (waagrechte Linie) unterscheidet. Die Soll-Kompetenzen können entweder allgemein von zukünftigen Wunschpositionen und ihren Dimensionen (mehr dazu hier) oder auch ganz spezifisch aus Inseraten von Wunschstellen abgeleitet werden. Es lohnt sich, diese Stellenanzeigen und die darin genannten Anforderungen genau zu lesen und zu verstehen, weil die rekrutierenden Unternehmen i.d.R. genau und individuell abwägen, welche Kriterien sie für eine einzelne Stelle auflisten. Nach dieser Recherche lässt sich zuerst ein persönliches Soll-Kompetenzprofil erstellen. Anschliessend zeigt ein Self-Assessment pro Soll-Kompetenzart auf, in welchem Umfang die notwendigen Skills bereits vorhanden sind. Die folgende Abbildung zeigt an einem Beispiel das T-Profil (Ist und Soll) für eine angestrebte operative Leitungsposition in einem Spital. Die Ist-Skills sind grün und die Lücken zum Soll sind orange eingefärbt.

Abbildung 1 – Beispiel für das T-Profil einer Stelle (Ist und Soll)

Mit Ausbildung und Praxis zum Soll-Kompetenzprofil

Das obige Beispiel zeigt, wo die konkreten Anforderungen erfüllt oder sogar übererfüllt (z.B. beim medizinischen Know-How) werden und wo grössere Lücken bestehen (z.B. bei den Skills in Change-Management, Unternehmensstrategie und Spitalcontrolling). Die Kenntnis dieser Lücken ist die Basis für die Auswahl und Absolvierung von passenden Ausbildungsprogrammen. Ebenso hilft sie bei der Fokussierung. So könnte im Beispiel oben die eher kleine Lücke bei den Qualitäts-Management-Skills bewusst offen belassen werden. Dagegen sind die wesentlichen Lücken zu schliessen, wobei das gelernte Wissen parallel zur Ausbildung oder kurz danach auch zur Anwendung gelangen sollte. Rekrutierende Firmen verlangen in der Regel beides: Theorie und Praxis. Dabei geht es einerseits um die Beurteilung, ob die Kandidatinnen und Kandidaten ihre gelernten Kenntnisse umsetzen können. Anderseits ist es auch wichtig zu wissen, ob die Tätigkeit in einem neuen Gebiet auch Freude macht.

Das folgende Beispiel soll dies veranschaulichen: Eine Kandidatin möchte aus einer medizinischen Funktion in das Spitalcontrolling wechseln. Sie hat dafür eine Controlling-Ausbildung absolviert, konnte aber noch keinerlei relevante Praxiserfahrungen sammeln. Nun hat die rekrutierende Person zwei Fragen: Kann die Kandidatin erstens das gelernte Wissen anwenden? Und zweitens: Wird ihr diese sehr zahlenorientierte Tätigkeit auch Erfüllung und Freude bereiten, so dass man längerfristig mit ihr rechnen kann? Das gleiche gilt für Personen, die sich mit einer Führungsausbildung, aber ohne Führungspraxis auf eine Leitungsfunktion bewerben. Auch hier stellen sich die Fragen, ob eine Kandidatin/ ein Kandidat die ausgeschriebene Führungsposition erfolgreich ausfüllen kann und ob sie/ er das auch längerfristig möchte.

Führungskräfte sollten auch ihre Fachkompetenzen weiter entwickeln

Exzellente General-Management-Skills sind ein Muss, um als Führungskraft erfolgreich zu sein. Zahlreiche Manager fokussieren daher ihre Weiterentwicklung fast vollständig auf diese Kompetenzen. Damit möchten sie im Top-Management auf die richtige «Flughöhe» gelangen und vom VR/ CEO als Sparring-Partner «auf Augenhöhe» wahrgenommen werden. Die ständige Weiterentwicklung der General-Management-Kompetenzen ist notwendig und sinnvoll. Gleichzeitig sollten aber auch die eigenen fachlichen Skills zu Märkten, Kunden, Produkten, Technologien, etc. weiterentwickelt werden. Dies hilft in der aktuellen Position, weil der Austausch mit der nächsten Ebene und mit Fachspezialisten konkreter und weniger oberflächlich erfolgt und damit eine fundiertere Informationsbasis für Entscheide geschaffen werden kann. Es unterstützt auch bei Bewerbungen: Erfahrungsgemäss bewerben sich Hundertschaften für General-Management-Führungspositionen und es sind daher Kriterien notwendig, um die Anzahl der Kandidierenden zu reduzieren. Bei vergleichbaren General-Management-Skills sind es oft die relevanten Fachkenntnisse (Markt, Kunden, Produkte, Technologie, Finanzen, etc.), die als wichtiges Selektionskriterium dienen.

Jede/r ist für die eigene Weiterentwicklung selbst verantwortlich

Vor nicht allzu langer Zeit waren lebenslange oder sehr langjährige Anstellungsverhältnisse eher die Regel als die Ausnahme. Zahlreiche Konzerne verfügten daher über stark ausgeprägte HR-Development-Stellen, die die Mitarbeitenden bei ihrer Weiterentwicklung unterstützen oder sie gar eng an die Hand nahmen, individuelle Entwicklungspläne ausarbeiteten und die Leute für die einzelnen Schritte aufboten. In den letzten Jahren nahm aber die Dauer der durchschnittlichen Betriebszugehörigkeit ab. Daher reduzierten die Unternehmen auch das HR Development, womit die eigene Weiterentwicklung zum Thema des Individuums geworden ist. Für ein Unternehmen ist es im Bedarfsfall oft einfacher und effizienter, eine externe Person für ein neues Thema zu rekrutieren, als eine interne Person dahin zu entwickeln. Als Angestellte/r ist es daher sehr ratsam, einen starken Fokus auf die eigene Entwicklung zu legen.

Sehr gerne stehe ich Ihnen mit unseren Angeboten für die Planung Ihrer Weiterentwicklung oder auch für die Begleitung Ihrer gesamten Neuorientierung zur Verfügung. Haben Sie Interesse? Dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Dr. Ariel Hugentobler