Ihr Weg zum Wunschgehalt

Das Thema «Wunschgehalt» kann in unterschiedlichen Situationen in Ihrer Berufslaufbahn auftreten. Beispielsweise in Ihrer aktuellen Position, wenn Sie mit Ihrem Salär unzufrieden sind, nach einer Beförderung, bei der Sie einen Lohnanstieg erwarten oder bei einer Neuorientierung, die durch den Wunsch nach einer besseren Vergütung ausgelöst wurde.

In den obigen Situationen stellen Sie sich wohl die Frage, welche Elemente Ihr Gehalt bestimmen und wie Sie diese steuern können. Obwohl die Umstände unterschiedlich sind, in denen der Lohn optimiert werden kann, sind die Determinanten für eine bestimmte Gehaltshöhe meist identisch. Sie werden von der Stelle, dem Unternehmen, Ihrer Person und dem Marktumfeld geprägt. Im Folgenden werden diese Einflussfaktoren näher betrachtet. Dabei wird von der Situation «Gehaltsverhandlung für eine neue Position» ausgegangen.

Als Einstieg wird in der untenstehenden Abbildung 1 zusammengefasst, welche Faktoren massgeblich die Gehaltshöhe bestimmen und wie der Weg zur Gehaltsoptimierung ausschauen kann. Dieser beinhaltet drei Hauptschritte, die unten aufgeführt sind und in den folgenden Abschnitten detailliert erläutert werden:

1. Allgemeine Gehaltsbandbreite der Stelle abstecken; also vermutete Unter- und Obergrenzen, innerhalb derer eine Organisation bereit ist, die Position zu vergüten (Teilschritte 1A bis 1C).
2. Eigenbeurteilung vornehmen, um zu bestimmen, ob bzw. wo der eigene Gehaltsanspruch in der obigen Bandbreite liegt (Schritt 2).
3. Verhandlungsstrategie erarbeiten und umsetzen, um die gewünschte Entlöhnung im Abstimmungsprozess mit dem neuen Arbeitgeber zu erzielen (Teilschritte 3A und 3B).

Unterstützend wirken im weiteren ein optimaler Austausch mit Ihrem Netzwerk und der Einsatz von Hilfsmitteln wie Gehaltsrechnern und Statistiken.

1. Allgemeine Gehaltsbandbreite der Stelle abstecken

Der Weg zum Wunschgehalt startet damit, eine Zielstelle zu bestimmen und von ihr möglichst umfassende Informationen zu sammeln (Teilschritt 1A). Auf dieser Basis werden dann in Teilschritt 1B die gehaltsrelevanten Faktoren herausgearbeitet und bewertet. Diese Determinanten werden durch die Stelle und ihr Umfeld geprägt und sind in Abbildung 2 unten dargestellt.

Das Gesamtbild der obenstehenden Faktoren liefert die Basis, um die allgemeine Gehaltsbandbreite einer Stelle abzuleiten. Für diese Analyse genügt reiner «Desk Research» i.d.R. nicht, weil meistens nicht alle nötigen Informationen öffentlich verfügbar sind und auch Gehaltsrechner höchstens Indikationen liefern können. Somit ist es ratsam, das eigene Netzwerk beizuziehen und sich mit verlässlichen Personen auszutauschen, die eine möglichst ähnliche Stelle innehaben oder über Gehälter von vergleichbaren Positionen im Bild sind.

Im Folgenden wird für jeden gehaltsrelevanten Faktor einer Stelle aufgezeigt, wie er auf die Lohnhöhe einwirkt. Wo vorhanden, wird dafür auf Statistiken und Lohnerhebungen verwiesen. In die Erläuterungen fliessen auch eigene Erfahrungen ein, die entsprechend gekennzeichnet werden.

a) Fachgebiet/ Funktion

Zu diesem Punkt existieren kaum branchenübergreifende Statistiken, die darstellen, wie ein Fachgebiet die Gehaltshöhe beeinflusst. Erfahrungsgemäss erhalten aber insbesondere Führungspersonen je nach Funktion sehr unterschiedliche Gehälter. So sind Finanz- und Verkaufsfunktionen (letztere insbesondere im B2B) besser bezahlt als Aufgaben in der Technik, welche wiederum besser vergütet werden als produktionsnahe Rollen. Funktionen mit einer starken Auswirkung auf den finanziellen Erfolg (wie z.B. in Treasury, Taxes oder M&A) werden in der Regel höher honoriert als solche, die primär auf Effizienz und Kosteneinsparungen (Einkauf, Betrieb, …) abzielen.

Sucht man in den einzelnen Branchen, so lassen sich Gehaltsstatistiken nach Fachgebieten finden, wie z.B. für Chefärzte. Nach dieser in Abbildung 3 dargestellten deutschen Statistik, die auch Anhaltspunkte für die Schweiz liefert, verdient man in der Inneren Medizin, Radiologie und Chirurgie am meisten und in Pädiatrie und Geriatrie am wenigsten.

b) Leitungsumfang

Dieses Kriterium unterscheidet zwischen Fachpositionen ohne und mit Führungsverantwortung (wie z.B. Projektleitung) und Linien-Führungspositionen. Erfahrungsgemäss wird die Linienführung eher besser vergütet als die Projektleitung, die wiederum besser als Fachpositionen bezahlt wird. Selbstverständlich gibt es Ausnahmen, dass z.B. die Funktion gewichtiger auf das Gehalt einwirkt als das Kriterium, ob Leute geführt werden oder nicht. So kann eine Rohstoffhändlerin ohne Führungsverantwortung ein deutlich höheres Gehalt erzielen als ein Abteilungsleiter Buchhaltung im gleichen Betrieb.

c) Stufe/ Bedeutung

Bei Fach- und Führungskarrieren ergeben sich durch Stufenanstiege auch Gehaltserhöhungen, die durch die zunehmende strategische Bedeutung der Positionen geprägt sind. Das Ausmass von Gehaltserhöhungen in Führungskarrieren lässt sich z.B. aus der Aufstellung des Bundsamts für Statistik (BFS) ableiten. Sie zeigt auf, dass sich das Gehalt um ca. 20% pro Stufenanstieg erhöht, wobei die Stufen «Ohne Kaderfunktion», «Unterstes Kader», «Unteres Kader» und «Oberstes, oberes und mittleres Kader» unterschieden werden.

d) Organisationstyp

Ob man in einem KMU, in einem Konzern, in einer NGO, im privaten oder im öffentlichen Sektor arbeitet, wirkt sich auf die Gehaltshöhe aus. Tendenziell zahlen z.B. grössere Organisationen höhere Gehälter als Kleinbetriebe, wie dies die Statistik des BFS unten zeigt, die zwischen drei Grössenkategorien unterscheidet.

Bei gemeinnützigen Non-Profit-Organisationen steht die Vergütung auch im öffentlichen Fokus und sollte z.B. gemäss Standard der Zertifizierungsstelle Zewo «angemessen» sein, was überdurchschnittliche Gehaltsniveaus in diesem Sektor eher ausschliesst. Gemäss BFS zahlt im weiteren der öffentliche Sektor besser als der private, wobei die Unterschiede vor allem im Nicht-Kaderbereich am grössten sind; vgl. Abbildung 6 unten.

e) Branche

Die Branchenzugehörigkeit übt einen wesentlichen Einfluss auf das Gehalt aus, wie es die Lohnstrukturerhebung des BFS darstellt; vgl. Abbildung 7. Angeführt wird die Liste von Branchen mit hoher Wertschöpfung wie Pharma und Finanzdienstleister, am Ende befinden sich personalintensive Branchen wie der Detailhandel, das Gastgewerbe und die «sonstigen persönlichen Dienstleistungen».

f) Region

Wo das Leben teurer ist, sind in der Regel auch die Löhne höher. Um die regionalen Unterschiede aufzuzeigen, unterscheidet das BFS zwischen sieben Grossregionen und misst ihre Lohnniveaus (siehe Abbildung 8 unten). Die Lohnunterschiede lassen sich einerseits durch die strukturellen Besonderheiten der regionalen Arbeitsmärkte erklären, anderseits spielt auch der unterschiedliche regionale Branchenmix (siehe oben) eine Rolle. Angeführt wird die Liste von Zürich, Schlusslicht ist das Tessin.

Fazit

Es lohnt sich aus vielen Gründen, die gehaltsbestimmenden Faktoren einer Stelle zu kennen. Als erstes können sie als Gestaltungsparameter bei einer Neuorientierung verwendet werden. Soll das Zielgehalt beispielsweise aufgrund Familienzuwachses erhöht werden, kann geprüft werden, welche Parameter (Betriebsgrösse, Branche, etc.) am einfachsten und mit der höchsten Auswirkung geändert werden können. Je mehr Faktoren beim Design der Zielstelle geändert werden, desto anspruchsvoller wird es aber, überhaupt Chancen im Bewerbungsprozess zu haben (vgl. Artikel «Reality-Check für den Arbeitsmarkt»). Daher ist es ratsam, möglichst wenige Elemente auf einmal zu wechseln oder Zwischenstationen einzuplanen.

Zweitens hilft die Kenntnis der Gehalts-Determinanten und ihrer Ausprägungen, Gehaltsrechner richtig einzusetzen. Diese Tools wie z.B. Salarium, lohnrechner.ch und VSAO Lohnrechner (für Assistenz- und Oberärzte/innen) liefern häufig nicht nur einen einzelnen Erwartungswert, sondern sogar die ganze mögliche Gehalts-Bandbreite. Dafür stellen sie das 50%-Konfidenzintervall dar, also jenen Bereich, in dem der Lohn mit einer Wahrscheinlichkeit von 50% liegen wird.

Drittens hilft die Kenntnis der gehaltsbestimmenden Faktoren dabei, bereits bekannte Gehälter auf die eigene Situation zu übertragen. Ist beispielsweise durch eine Kollegin bekannt, wie eine vergleichbare Stelle in der Region Zürich vergütet wird, so kann auf dieser Basis der Marktwert der Position in der Region Ostschweiz ermittelt werden.

Alle gewonnen Erkenntnisse sind schlussendlich zu validieren. Dafür eignet sich am besten ein Austausch mit Personen aus dem eigenen Netzwerk. Diese sollten bereit sein, zuverlässig und ehrlich Auskunft über ihr Lohnwissen zu erteilen und auch über gute Kenntnisse des relevanten Arbeitsmarktes verfügen.

2. Eigene Position innerhalb Gehaltsbandbreite einschätzen

Nachdem die Gehaltsbandbreite einer Stelle abgesteckt ist, geht es im nächsten Schritt darum, die eigene aktuelle Position innerhalb dieser Bandbreite festzulegen. Die folgende Abbildung 9 zeigt, dass diese durch die eigene Person und das Marktumfeld bestimmt wird und je drei Faktoren dafür relevant sind.

a) Persönlichkeit

Die eigene Persönlichkeit kann vor allem durch Seniorität und Ausstrahlung das Gehalt beeinflussen. Bezüglich Seniorität sind aber nur jene Arbeits- und Lebenserfahrungen von Bedeutung, die zur Erfüllung der Aufgaben einer Stelle relevant sind. Um als «Senior» das Gehaltsniveau halten oder verbessern zu können, ist es somit wichtig, dass möglichst viele der angesammelten Kompetenzen bei der neuen Position relevant sind. Eventuell vorhandene Überqualifikationen werden in der Regel nicht entschädigt. In einem solchen Fall kann höchstens versucht werden, mit dem Arbeitgeber einen Entwicklungspfad zu vereinbaren, um diese Qualifikationen im Zeitverlauf für eine höhere Vergütung einbringen zu können.

Bezüglich Ausstrahlung sind das wahrgenommene Energieniveau, die positive Grundhaltung, die natürliche Autorität und der Ausdruck selbständigen und eigenverantwortlichen Handelns wichtige Elemente, um sich oben in der Gehaltsbandbreite zu positionieren. Eine starke innere Haltung wird im Aussen als kompetent, stark und souverän wahrgenommen und ist eine wichtige Voraussetzung, um das volle Gehaltspotential einer Stelle auszuschöpfen.

b) Qualifikationen

Für eine Gehaltsoptimierung zählt bei jüngeren Personen, dass die geforderten Ausbildungsabschlüsse erfüllt oder sogar übertroffen werden. Somit können in dieser Lebensphase die erzielten Noten und das Renommee der Ausbildungsstätten das Gehalt prägen. In fortgeschrittenen Karrierephasen sind es dann vor allem die Erfolgsausweise aus der Praxis, die relevant sind. Um diese gehaltsmaximierend einsetzen zu können, sollten sie möglichst gut belegt werden können.

c) Verhandlungsposition

Für ein optimales Gehalt ist eine starke Verhandlungsposition hilfreich. Dies bedeutet, dass der oder die Bewerbende Stärke und Unabhängigkeit ausstrahlt und sich als begehrte Kraft auf dem Arbeitsmarkt positioniert. Für die optimale Wirkung einer starken Verhandlungsposition ist Fingerspitzengefühl notwendig, weil einerseits die eigene Nicht-Angewiesenheit auf die neue Stelle und andererseits starker Wille und Motivation dafür gezeigt werden müssen. Die Lösung dieses Spagats kann darin legen, dass auf der Tonspur klare Bekenntnisse für die Stelle, aber auch deutliche Signale für das gewünschte Gehalt genannt werden. Das Vorhandensein von Alternativen sollte dann aber eher nonverbal durch Stärke in der Körpersprache (z.B. durch eine sichere Stimme oder aufrechte Körperhaltung) ausgedrückt werden, um das Gegenüber nicht unter Druck zu setzen oder gar zu erpressen.

d) Konjunkturlage

Die allgemeine Konjunkturlage hat meist einen wesentlichen Einfluss darauf, wie Gehaltsbandbreiten ausgenutzt werden können. In Hochkonjunkturlagen sind die Aussichten für ein höheres Gehalt besser, einerseits aufgrund der Arbeitsmarktsituation und andererseits, weil die Firmen eher in der Lage sind, hohe Gehälter zahlen zu können. In Rezessionsphasen wird es weniger offene Stellen und gleichzeitig mehr Mitbewerbende geben, was den Unternehmen hilft, bei Neueinstellungen tiefere Fixkosten eingehen zu können.

e) Situation der Firma

Die wirtschaftliche Situation der Firma muss nicht direkt mit dem konjunkturellen Umfeld zusammenhängen. Insofern ist es wertvoll, eine diesbezügliche Einschätzung der Organisation vorzunehmen. Diese ist bei börsenkotierten Unternehmen einfacher, weil dort nicht nur der Aktienkurs und die öffentlich verfügbaren Finanzzahlen helfen, sondern häufig auch ein finanzieller Ausblick, der für die Investoren publiziert wird. Stehen nur wenige Informationen zur Verfügung, können Beobachtungen und Indikatoren Anhaltspunkte ergeben. Zum Beispiel kann mit der Kennzahl «Umsatz durch Anzahl Mitarbeitende» abgeschätzt werden, wie es um die wirtschaftliche Verfassung einer Firma steht.

f) Mitbewerbende

Im Idealfall ist bekannt, wie viele Personen sich ebenfalls im Rennen um die betreffende Stelle befinden. Falls auch eruiert werden kann, um wen es sich dabei handelt, lässt sich aufgrund der Profile der Mitbewerbenden abschätzen, wie hoch ihre Gehaltsforderungen ausfallen könnten. Falls alle diese Informationen nicht zur Verfügung stehen, kann z.B. untersucht werden, wie lange eine offene Stelle bereits ausgeschrieben ist. Dies liefert einen Hinweis darauf, ob es in der Vergangenheit überhaupt passende Bewerbende für die Stelle gab.

3. Verhandlung vorbereiten und durchführen

Wenn die Gehaltsbandbreite abgesteckt und die eigene Wunschposition darin bestimmt ist, geht es darum, diese in der Gehaltsverhandlung auch zu realisieren. Um darin erfolgreich zu sein, ist eine sorgfältige und optimale Vorbereitung entscheidend. Diese beinhaltet, die bestmögliche Erfüllung der Stellenanforderungen plausibel darzustellen und einen attraktiven persönlichen «Business Case» aufzubauen und zu kommunizieren. Zu den Vorbereitungen gehört schlussendlich auch die Erarbeitung einer angemessenen Verhandlungstaktik.

a) Darstellung der Erfüllung der Anforderungen

Um in die oberste Position der Gehaltsbandbreite zu gelangen, ist aufzuzeigen, dass möglichst sämtliche Anforderungen der Stelle vollumfänglich erfüllt werden. Dazu sollte die Sichtweise des Arbeitsgebers eingenommen werden, um zu verstehen, wie er die Kriterien interpretiert und was aus seiner Sicht besonders wichtig ist. Auf dieser Basis kann dann die «Beweisführung» aufgebaut werden, die nicht oberflächlich, sondern mit möglichst viel Tiefgang und konkreten Beispielen erfolgen sollte. Im Idealfall helfen Zahlen und Fakten, eigene Erfolge zu dokumentieren. Dabei sollte man aber nie den Eindruck vermitteln, vertrauliche Daten der aktuellen Firma oder von vergangenen Arbeitgebern auszuplaudern.

b) Business Case «Ich»

Die Argumentation mit einem persönlichen Business Case kann als «Kür» folgen, nachdem das «Pflichtprogramm», also das Aufzeigen der Anforderungserfüllung abgeschlossen ist. In dieser Kür wird dem Arbeitgeber aufgezeigt, was er für das bezahlte Gehalt bekommt, also wie sich seine Investition in Ihre Person als menschliche Ressource rechnet.

Bei Positionen mit direkter externer Wertschöpfung lässt sich der Business Case durch die persönlich erzielten Wertbeiträge belegen: 

• bei Consulting-Jobs, im dem der erwartete persönliche Beratungsumsatz mit dem eigenen Zielgehalt verglichen wird,
• bei Verkaufspositionen, in dem das selbst erzielbare Verkaufsvolumen in Relation zum Salär gesetzt wird,
• im Private-Banking, in dem die persönlich akquirierten und verwalteten Kundengelder oder die damit erzielten Erträge als Bezugsgrösse dienen.

 Für Positionen, die im Supportbereich angesiedelt sind, kann die eigene Wirkung mit folgenden Faktoren dargestellt werden:

• im Personalwesen mit tieferen Rekrutierungskosten oder mit der Wirkung, die durch die am besten auf die Anforderungen passenden neuen Talente erzielt werden,
• im Einkauf durch die aufgrund des Verhandlungsgeschicks erzielten tieferen Materialkosten oder die niedrigeren Prozesskosten, die aufgrund von Komplexitätsverminderungen und einer Reduktion der Artikelvielfalt resultieren,
• im Quality-Management durch geringere Fehlerkosten und effizientere Abläufe.

Bei dieser Argumentationsweise ist es entscheidend, die eigene Wirkung zu zeigen und somit nicht den Input, sondern den Output zu beschreiben. Dies gilt auch, wenn absolvierte Weiterbildungen in die Waagschale geworfen werden. Soll beispielsweise ein Weiterbildungsabschluss zu einem höheren Gehalt führen, so reicht es häufig nicht, einfach das erfolgreich erlangte Diplom ins Feld zu führen. Vielmehr ist der Zusatznutzen herauszuarbeiten und im Idealfall sogar zu beziffern, den der Abschluss für einen zukünftigen Arbeitgeber hat. Die Sichtbarmachung und Plausibilisierung aller relevanten Mehrwerte ist also für den Verhandlungserfolg entscheidend.

c) Verhandlungstaktik

Die Kunst bei Lohnverhandlungen liegt einerseits darin, klare Forderungen zu stellen und durchzusetzen und gleichzeitig eine positive und vertrauensvolle Basis mit dem neuen Arbeitgeber zu schaffen. Dies bedeutet, auf eine sehr wertschätzende und motivierte Weise durch die Verhandlungen zu gehen, den Erpressungsmodus unbedingt zu vermeiden und stets zu beachten, dass die Rechnung auch für die Gegenseite aufgehen muss.

Erfolgsversprechend ist es anderseits auch, sich geschickt an das Gehaltsoptimum heranzutasten und sich dabei nicht mit zu hohen Forderungen selbst aus dem Rennen zu nehmen. Ein Instrument kann dabei sein, nicht eine fixe Gehaltszahl, sondern einen Lohnbereich zu nennen. Stellt sich im Verlauf der Verhandlungen heraus, dass Luft nach oben besteht, kann dann ein Wert im oberen Bereich angepeilt werden.

Im Verhandlungsprozess bestimmen die Taktik und der eigene Verhandlungsstil den Erfolg. Da der persönliche Verhandlungsstil stark von der eigenen Persönlichkeit geprägt wird, ist es oft schwierig und auch weniger empfehlenswert, diesen ändern zu wollen. Demgegenüber kann die Taktik oft frei bestimmt und auf den eigenen Stil angepasst werden. Dies bedeutet, dass bescheiden auftretende Bewerbende darauf achten sollten, dass sie ihre Wünsche trotz ihres eher introvertierten Wesens klar kommunizieren und auch daran festhalten sollten. Eher forsch wirkende Persönlichkeiten sollten bedacht sein, stets eine Brücke zum Gegenüber stehen zu lassen und auch klar zu verstehen, wie seine Sicht ist.

Falls sich schlussendlich kein Konsens zum Gehalt erzielen lässt, sollte die Taktik auch alternative Lösungen beinhalten wie zum Beispiel:

• Die Firma zahlt zwar den gewünschten Lohn nicht, beteiligt sich aber an Weiterbildungskosten (durch Geld und/oder Zeitgutschriften).
• Eine kleinere Differenz zwischen angebotenem und gewünschtem Gehalt wird durch eine zusätzliche Ferienwoche kompensiert.
• Das gewünschte Salär wird zwar nicht zu Beginn gezahlt, aber es werden zukünftige Meilensteine definiert, bei denen das Gehalt bei Erfüllung der Anforderungen angehoben wird.

Eine optimale Verhandlungstaktik beinhaltet somit einen positiven und wertschätzenden Umgang, eine geschickte Verhandlungsführung und nicht zuletzt eine realistische Selbst- und Situationseinschätzung. Aus Sicht der Bewerbenden sollte auch nicht vergessen werden, dass die Erwartungen und Forderungen des Arbeitsgebers steigen dürfen, je höher das schlussendlich vereinbarte Gehalt ausfällt.

Fazit

Der Gesamterfolg für ein zufriedenstellendes Wunschgehalt führt über eine sorgfältige Recherche, ein verlässliches Netzwerk und eine realistische Einschätzung der eigenen Persönlichkeit. Im Weiteren helfen klare und validierte Vorstellungen zum Zielgehalt, ein feines Gespür für das Gegenüber und auch die Freude am Verhandeln. Dies alles ist, wie Vieles sonst auch, Übungssache.

Der Weg zum Wunschgehalt beinhaltet vielfältige Herausforderungen, die Sie entweder allein oder mit Unterstützung angehen können. Sehr gerne stehen wir Ihnen mit unseren Angeboten zur Verfügung. Auf Wunsch helfen wir Ihnen bereits bei der Planung Ihrer Weiterentwicklung oder begleiten Sie bei Ihrer gesamten Neuorientierung. Haben Sie Interesse? Dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Dr. Ariel Hugentobler